La trasformazione digitale delle imprese

Le aziende italiane e, volendo allargare il discorso, il sistema Paese sono chiamati a profondere un serio impegno affinché possano trarre i maggiori benefici che il processo di trasformazione digitale in atto è in grado di garantire.

Il punto di partenza è, senza dubbio alcuno, la diffusione di una cultura aziendale open – innovation che agevoli il superamento delle gravi criticità che, generalmente, condizionano il normale funzionamento delle organizzazioni, quali burocrazia, assenza di snellezza e flessibilità organizzativa, mancanza delle giuste competenze.

L’implementazione di una strategia di innovazione vincente impone che questa propensione alla tecnologia diventi un approccio capace di coinvolgere l’azienda nel suo complesso, a tutti i livelli di ciascuna funzione in cui si suddivide la gestione, e che esso vada sostenuto al punto da trasformarlo in un patrimonio di tutti, raggiungendo importanti vantaggi non solo in termini di risultati ma altresì di engagement e fidelizzazione di ogni dipendente impegnato in siffatta trasformazione.

Perché questa fase di change management venga vissuta in modo organico, puntuale e tempestivo, molte aziende hanno arricchito il proprio organigramma con l’inserimento di una figura ad-hoc, variamente denominata: Chief Innovation Manager, Digital Transformation Officer o semplicemente Innovation Manager.  

La collocazione che normalmente si riscontra è di diretto riporto all’Amministratore Delegato, quasi in posizione di staff, ma non è raro scoprire questa figura nell’ambito della posizione IT, HR o anche Strategia, fermo restando, comunque, che a conferirle rilevanza, più che il posizionamento in seno all’organizzazione, è il possesso di imprescindibili prerogative tali da assicurare la capacità di superare antiche barriere specie culturali, l’attitudine ad osservare un dato fenomeno da molteplici prospettive, l’avvio di percorsi di crescita non conosciuti prima.

Il compito principale che si riconosce a chi ricopre questo innovativo ruolo è di fungere da anello di congiunzione tra le varie posizioni di manager apicali, coinvolgendole nel processo di diffusione del nuovo modo di concepire i fenomeni gestionali, basato sulla necessità di procedere in controtendenza rispetto alle tradizionali dinamiche aziendali. In altri termini, l’Innovation Manager agirà come partner di supporto, sebbene interno all’organizzazione.

Sarebbe auspicabile che un prezioso contributo arrivasse anche dalle istituzioni e, più precisamente, dalle Università, promuovendo forme di collaborazione mai sperimentate a dovere, attraverso le quali il mondo accademico, magari ricorrendo a partnership tra più Facoltà, possa affiancare imprese esistenti in via di trasformazione o anche start-up nello sviluppo dei propri progetti di innovazione, dall’intelligenza artificiale, al 5G, all’Internet of Things, consentendo loro di perfezionare il proprio modello di business ed essere competitivi anche sui mercati internazionali.

Sotto questo profilo, si registra un colpevole ritardo in Italia a confronto con altri Paesi, tant’è che, per esempio, nel Regno Unito il Governo supporta alcuni centri di ricerca la cui missione è di stimolare l’adozione, da parte delle imprese locali, delle tecnologie emergenti, realizzando quella cooperazione tra Pubblica Amministrazione, Università e Imprese che, nel nostro Paese, è ad oggi ancora una chimera.

Tuttavia, alcuni passi in avanti, negli ultimi anni, sono stati compiuti, basti pensare al pacchetto di iniziative avviato dal Governo italiano denominato Industria 4.0 e, successivamente, ribattezzato in Transizione 4.0, con il quale si prevedono agevolazioni in forme diverse volte ad invogliare le imprese ad intraprendere l’agognato sviluppo digitale.

A ciò si aggiunga che altresì il Recovery Plan prevede interessanti opportunità di investimento che dovrebbero accelerare la diffusione del modello dell’open innovation, consentendo, finalmente, alle imprese italiane di competere ad armi pari su tutti gli scenari.     

Michele Monteforte